Hoe krijg je je probleem op tafel bij je Top manager

Wat wil een drukke topmanager? Vooral geen gedoe, of in ieder geval niet meer gedoe dan er al is. Dus als een middenmanager met een probleem komt is de eerste neiging om het probleem zo snel mogelijk van tafel te krijgen. Dit is een bijna onbewuste reactie, die bijna nooit gericht is tegen de middenmanager persoonlijk, maar voor de middenmanager vaak wel zo overkomt. Dit maakt het een lastige situatie die vaak tot een ‘self fulfilling prophecy’ leidt. “Zie je wel dat hij geen tijd voor me heeft, geen keuzes maakt, geen prioriteiten stelt”, etc.

Risicovolle strategie

In mijn ervaring heeft de middenmanager een aantal risicovolle strategieën waarmee hij probeert om zijn probleem op tafel te krijgen:

1.     Ja, maar … De middenmanager krijgt als reactie op zijn vraag een aantal kritische vragen of tegenargumenten te horen. De Middenmanager ervaart dat zijn probleem niet erkend wordt. De argumenten van de top doen in zijn ogen net niet terzake, er is meer over te zeggen, dus reageert hij met Ja, dat is zo, maar … Het probleem met deze reactie is dat dit, afhankelijk van de toon, door de topmanager als eigenwijs, zeuren of als strijd (wie heeft er gelijk) ervaren wordt. Dit kost je als middenmanager punten en je gaat het zeker niet winnen.

2.     Help me….. Een manier om toch de aandacht te krijgen is hulp vragen. Dit kan soms werken, bijvoorbeeld als jij als middenmanager nog in een leerfase zit, omdat je net deze functie bekleedt. Of als de top zich realiseert dat het probleem hem ook raakt en jij een terecht beroep op hem doet om op zijn niveau een bijdrage aan het oplossen van het probleem te leveren. Bijvoorbeeld: Jij hebt de opdracht om een organisatie brede aanpak te implementeren en een collega uit een andere Business Unit levert zijn bijdrage niet.  Hij gebruikt als argument dat zijn baas (collega van topmanager) andere prioriteiten stelt. Daardoor komt jouw deadline in gevaar.
In andere gevallen loop jij het risico dat de topmanager jouw kwaliteiten in twijfel gaat trekken, of jou gaat helpen op een manier die jij helemaal niet wilt. “Oh, dat moet je gewoon zo en zo doen… “. Realiseer je dat een topmanager je altijd ook beoordeelt op wat je vertelt over je aanpak en twijfels, al gebeurt dit op een bijna onbewust niveau.

1.     Klagen…. Als middenmanager zit in een lastige positie. Je zit er letterlijk tussen, ook tussen de (machts)spelletjes die gespeeld worden en de verschillende belangen die ieder heeft. Als je hierover gaat klagen bij jouw top, ook al zijn je argumenten wellicht terecht, wordt dat door de topmanager vaak ervaren als verschuilen achter de ander en als ‘slap’ optreden. Dit verslechtert jouw positie in de ogen van de topmanager.

Probleem met een oplossing

Wat kun je wel doen om met een probleem bij de top op de agenda te komen:

1.     Zorg dat je overzicht hebt over het probleem en de consequenties. Wie zijn de belangrijke spelers en wat zijn hun belangen. Het helpt als je zoveel mogelijk de belangen van de top zelf voor ogen hebt. Dit maakt dat je als partner met de topmanager mee kan denken over het probleem.

2.     Zorg dat de topmanager het probleem ook als zijn probleem ervaart. De top heeft eigenlijk altijd te veel problemen. Je moet dus zorgen dat jouw probleem boven in dit lijstje komt, anders krijgt het onvoldoende aandacht. Dit betekent dat je vrij stevig moet duidelijk maken dat niet allen jij, maar ook de top een probleem heeft. Met name bij erg taakgerichte topmanagers vinden veel middenmanagers dit een lastige opgave.

3.     Als het mogelijk is, zorg dat je een of meerdere oplossing(en) hebt. Als deze oplossing de top geen andere problemen oplevert krijg je er waarschijnlijk snel de handen voor op elkaar. Benut dit moment om de top ook te vragen hun bijdrage te leveren aan deze oplossing. Vaak zijn ze zeker bereid daartoe. Je hebt ze tenslotte net weer verlost van een probleem!

4.     Als er niet direct een oplossing voor handen is, zorg dan dat je samen met je topmanager naar het probleem kan kijken als twee belanghebbenden.
“Hoe kunnen wij dit vraagstuk oplossen en wat zijn de consequenties van mogelijke oplossingen”. Het helpt als het probleem niet tussen jullie in ligt, want dan gaat het snel weer over op wiens bordje het probleem ligt. Beter is om, bij wijze van spreken, naast elkaar te zitten en samen naar het probleem te kijken dat daar op tafel ligt.

Drie benaderingen

Transactionele Analyse: Het grote verschil in de aanpakken die niet werken en de aanpak die beter werkt is de positie die jij inneemt als middenmanager. Vanuit de Transactionele Analyse kun je de niet werkende aanpakken bestempelen als een Ouder (strijd) of Kind (slachtoffer of eigenwijs) positie. Consequent Volwassen positie uit de TA innemen maakt dat je de kans op een ‘strijd’ of ‘hulp’-reactie van de top beperkt.

Roos van Leary: Vanuit het perspectief van Leary zie je meer dynamiek, want het op de agenda krijgen van het probleem vraagt een stevige Boven stijl. Zodra de top het probleem erkent moet je verschuiven naar een meer Onder Samen positie om de top uit te nodigen tot het pakken van zijn verantwoordelijkheid rond het probleem en samen over de belangen en mogelijke problemen te spreken. 

Systemisch: Vanuit een meer systemisch perspectief is van groot belang dat de top een actieve en steunende houding van midden ervaart. Dit doet midden door duidelijk zijn rol te pakken en vanuit een organisatiebreed perspectief de problemen op te pakken.

Het moet duidelijk zijn dat de middenmanager zijn eigen mogelijkheden in zet (wat heb je zelf al gedaan om het probleem op te lossen?) en de top in positie houdt (Ik kan dit probleem vanuit mijn positie niet oplossen, ik vraag jou om vanuit jouw positie je invloed uit te oefenen om dit probleem op te lossen).

Het oerconflict in organisaties

(Bewerkt artikel van Willem Mastenbroek, eerder geplaatst op www.managementsite.nl)

Binnen veel organisaties speelt de spanning ‘hoog’ versus ‘laag’. Ik noem dit wel eens het ‘oerconflict’ omdat het bijna altijd de onderlinge verhoudingen onder druk zet. Inzicht in dit oerconflict verklaart veel, oa het vastlopen van veranderingen en allerlei geharrewar in organisaties.

Kennis van het oerconflict

Een typisch voorbeeld van kennis die te weinig aandacht krijgt vind ik de kennis van het ‘oerconflict’.

Voorbeelden zijn “De werkvloer is niet in beweging te krijgen; altijd maar dat wantrouwen” en “De OR wil het gewoonweg niet snappen; je moet het wel 100 keer uitleggen.” Sommige van deze beelden gaan een eigen leven leiden en komen zelfs terecht in de serieuze managersliteratuur zoals: “Het middenkader is de ‘leemlaag’ waar alles in vastloopt.”

Ook voor de professionals aan de voet van een organisatie zijn doorgaans genoeg dingen te vinden die een stereotype beeldvorming, maar dan over de leiding, mogelijk maken: “Ze zijn alleen maar bezig met controles, regels en protocollen” en “Ze maken je gek met hun modellen en systemen.”

Dynamiek van macht en afhankelijkheid

Het betreft reacties die machteloosheid en boosheid tonen. Reacties die zich richten op de bureaucratische rompslomp, de schaalvergroting en de afstand ten opzichte van de leiding die maar bezig lijkt met modellen, beheerssystemen en externe contacten. Alle kans dus op een cynische houding, niet alleen van de werkvloer maar ook van het management.

Door de dynamiek eigen aan de relatie hoog versus laag worden maatregelen en onvermijdelijke incidenten al gauw uitvergroot tot negatieve beelden over en weer.

Zo ontstaan er zichzelf versterkende spiralen van negativisme. Heel vaak zie ik deze spiralen ontstaan in de relatie hoofdkantoor – vestigingen, in de relatie staf – lijn en in de relatie management – medewerkers. Aan beide kanten wel te verstaan! De uitkomsten zijn groot ongenoegen over en weer en ‘blame the other for your own problems’. Lastig om te doorbreken; ‘feelings are facts’, nietwaar.

Wat doen met het oerconflict?

Het doorbreken van het oerconflict heeft alles te maken met het vermogen van mensen om verantwoordelijkheid te nemen voor hun rol in de relatie. Dat wil zeggen het niet langer af te wentelen op de ander. Bazen moeten zich afvragen hoe hun communicatie met volgende echelons verloopt en wat ze precies doen of niet doen om stereotype beeldvorming te voorkomen. Medewerkers moeten de valkuilen die hier liggen onderkennen en minder gemakkelijk toegeven aan een houding van “Ze snappen er niets van”. En zich veel eerder afvragen: “Hoe kunnen wíj er dan voor zorgen dat het beter gaat”.

Ik ben het helemaal eens met deze observaties van Willem. Vervolgens gaat hij in op Emotiemanagement en het voeren van een goed gesprek tussen de lagen als manier om met dit oerconflict om te gaan. In de kern deel ik dat, en tegelijkertijd: als de oplossing zo eenvoudig was, was het probleem al eerder opgelost. Blijkbaar zit er een dieper, meer complex vraagstuk onder.

Inzicht in de dynamiek

Volgens mij bieden de Transactionele Analyse en het Systemisch Werk manieren van kijken die recht doen aan deze complexiteit. Veel van het gedrag dat Willem beschrijft is te duiden als 'Drama'. Gedrag vanuit een vervormde Ouder of Kind egopositie. Een voorbeeld dat Willem aanhaalt uit een ander bron is een sprekend voorbeeld de 'Aanklager':

In het FD schrijft Marjon Oosterhout over ‘Goede leiders of goede volgers’ Ze maakt melding van onderzoek dat uitwijst dat ondergeschikten bijzonder kritisch zijn over hun leiders. In dat verband noemt Oosterhout het MD programma bij Shell. Dit kent 3 niveaus. “Tijdens programma’s voor niveau 3 werd er geklaagd over de niveaus 2 en 1. In programma’s voor niveau 2 werd er geklaagd over niveau 1, niveau 1 was kritisch over de absolute top.” Oosterhout vraagt zich af: “We hebben het hier over intelligente, succesvolle en goedwillende mensen met de beste intenties. “Het meest verbazingwekkende is dat bijna alle respondenten zelf ook leiding geven.”

Inzicht in het principe van de Dramadriehoek en de Succesdriehoek en de concrete ervaring hoe je dit kunt inzetten helpt om uit het Drama te stappen en meer invloed te hebben op de ander. 

Vervolgens gaat het ook om de kracht van het systeem te erkennen. Als enkele Middenmanager bij Shell kun jij niet de hele cultuur veranderen. Je kunt je wel bewust zijn van jouw plek in het systeem en deze ook echt innemen. Van hieruit kun je de invloed uitoefenen die je wel hebt.