Het oerconflict in organisaties

(Bewerkt artikel van Willem Mastenbroek, eerder geplaatst op www.managementsite.nl)

Binnen veel organisaties speelt de spanning ‘hoog’ versus ‘laag’. Ik noem dit wel eens het ‘oerconflict’ omdat het bijna altijd de onderlinge verhoudingen onder druk zet. Inzicht in dit oerconflict verklaart veel, oa het vastlopen van veranderingen en allerlei geharrewar in organisaties.

Kennis van het oerconflict

Een typisch voorbeeld van kennis die te weinig aandacht krijgt vind ik de kennis van het ‘oerconflict’.

Voorbeelden zijn “De werkvloer is niet in beweging te krijgen; altijd maar dat wantrouwen” en “De OR wil het gewoonweg niet snappen; je moet het wel 100 keer uitleggen.” Sommige van deze beelden gaan een eigen leven leiden en komen zelfs terecht in de serieuze managersliteratuur zoals: “Het middenkader is de ‘leemlaag’ waar alles in vastloopt.”

Ook voor de professionals aan de voet van een organisatie zijn doorgaans genoeg dingen te vinden die een stereotype beeldvorming, maar dan over de leiding, mogelijk maken: “Ze zijn alleen maar bezig met controles, regels en protocollen” en “Ze maken je gek met hun modellen en systemen.”

Dynamiek van macht en afhankelijkheid

Het betreft reacties die machteloosheid en boosheid tonen. Reacties die zich richten op de bureaucratische rompslomp, de schaalvergroting en de afstand ten opzichte van de leiding die maar bezig lijkt met modellen, beheerssystemen en externe contacten. Alle kans dus op een cynische houding, niet alleen van de werkvloer maar ook van het management.

Door de dynamiek eigen aan de relatie hoog versus laag worden maatregelen en onvermijdelijke incidenten al gauw uitvergroot tot negatieve beelden over en weer.

Zo ontstaan er zichzelf versterkende spiralen van negativisme. Heel vaak zie ik deze spiralen ontstaan in de relatie hoofdkantoor – vestigingen, in de relatie staf – lijn en in de relatie management – medewerkers. Aan beide kanten wel te verstaan! De uitkomsten zijn groot ongenoegen over en weer en ‘blame the other for your own problems’. Lastig om te doorbreken; ‘feelings are facts’, nietwaar.

Wat doen met het oerconflict?

Het doorbreken van het oerconflict heeft alles te maken met het vermogen van mensen om verantwoordelijkheid te nemen voor hun rol in de relatie. Dat wil zeggen het niet langer af te wentelen op de ander. Bazen moeten zich afvragen hoe hun communicatie met volgende echelons verloopt en wat ze precies doen of niet doen om stereotype beeldvorming te voorkomen. Medewerkers moeten de valkuilen die hier liggen onderkennen en minder gemakkelijk toegeven aan een houding van “Ze snappen er niets van”. En zich veel eerder afvragen: “Hoe kunnen wíj er dan voor zorgen dat het beter gaat”.

Ik ben het helemaal eens met deze observaties van Willem. Vervolgens gaat hij in op Emotiemanagement en het voeren van een goed gesprek tussen de lagen als manier om met dit oerconflict om te gaan. In de kern deel ik dat, en tegelijkertijd: als de oplossing zo eenvoudig was, was het probleem al eerder opgelost. Blijkbaar zit er een dieper, meer complex vraagstuk onder.

Inzicht in de dynamiek

Volgens mij bieden de Transactionele Analyse en het Systemisch Werk manieren van kijken die recht doen aan deze complexiteit. Veel van het gedrag dat Willem beschrijft is te duiden als 'Drama'. Gedrag vanuit een vervormde Ouder of Kind egopositie. Een voorbeeld dat Willem aanhaalt uit een ander bron is een sprekend voorbeeld de 'Aanklager':

In het FD schrijft Marjon Oosterhout over ‘Goede leiders of goede volgers’ Ze maakt melding van onderzoek dat uitwijst dat ondergeschikten bijzonder kritisch zijn over hun leiders. In dat verband noemt Oosterhout het MD programma bij Shell. Dit kent 3 niveaus. “Tijdens programma’s voor niveau 3 werd er geklaagd over de niveaus 2 en 1. In programma’s voor niveau 2 werd er geklaagd over niveau 1, niveau 1 was kritisch over de absolute top.” Oosterhout vraagt zich af: “We hebben het hier over intelligente, succesvolle en goedwillende mensen met de beste intenties. “Het meest verbazingwekkende is dat bijna alle respondenten zelf ook leiding geven.”

Inzicht in het principe van de Dramadriehoek en de Succesdriehoek en de concrete ervaring hoe je dit kunt inzetten helpt om uit het Drama te stappen en meer invloed te hebben op de ander. 

Vervolgens gaat het ook om de kracht van het systeem te erkennen. Als enkele Middenmanager bij Shell kun jij niet de hele cultuur veranderen. Je kunt je wel bewust zijn van jouw plek in het systeem en deze ook echt innemen. Van hieruit kun je de invloed uitoefenen die je wel hebt.