Is training voor midden managers wel nodig?

 

Veel training voor Middenmanagers is gericht op het leren van verschillende leiderschapsstijlen en het aanleren van nieuwe vaardigheden. Maar is dat nu wel nodig om te investeren in het aanleren van vaardigheden. Missen, zeker de meer ervaren middenmanagers, deze competenties werkelijk?

Een praktijkverhaal die mij inspireerde om mij op Midden managers te gaan richten.

Lessen uit een 360 graden feedback onderzoek
In de vele 360 graden feedback onderzoeken die ik heb nabesproken met leidinggevenden viel het mij op dat bepaalde competenties die door een bepaalde groep respondenten als zwak werd benoemd, door een andere groep juist als sterk werd beoordeeld. Een Districtschef (DC) uit een politiekorps werd bijvoorbeeld door zijn collega’s (uit zijn MT) als weinig empatisch en vrij ontactvol gezien. Hij werd als drammerig en weinig flexibel ervaren. 
Zijn medewerkers en externe respondenten ervaarden hem juist als invoelend en gericht op samenwerking. Zij waardeerden juist zijn betrokken houding.

De DC gaf aan dat hij dit beeld wel herkende. Hij vond het zijn taak om er te zijn voor zijn medewerkers, zeker als zij ergens mee zaten. Hij waardeerde hun vakmanschap en delegeerde met een gerust hart belangrijke taken aan hen. 

De externen (in dit geval een burgemeester en een Officier van Justitie, de zgn ‘Driehoek’) ervaarden hem als gericht op samenwerking, waarbij hij zich zeer goed kon verplaatsen in de belangen van de anderen, zonder zijn eigen (politie) belang uit het oog te verliezen. Zijn daadkracht scoorde nog steeds goed.

Negatieve spiraal
Wat gebeurde er nu zodra hij met zijn collega’s in contact kwam. Hij vertelde dat hij wel wat ‘vond’ van zijn MT collega’s. Ze waren in zijn ogen alleen gericht op hun eigen team en als het op afspraken nakomen aankwam, zeiden ze altijd ‘ja’ in de MT vergadering maar deden ze ‘Nee’. Ze liepen weg voor lastige beslissingen. En hun leidinggevende, de directeur Politie, liet het gewoon gebeuren. Die was alleen maar met bestuurlijke zaken bezig.

Dit maakte dat de DC naar zijn collega's snel geïrriteerd was, kortaf reageerde en zich nauwelijks nog verplaatste in de positie of belangen van de ander. Dit leverde het beeld van een knorrige, drammerige collega op, die daardoor veel van zijn invloed in het MT kwijtraakte en bovendien het plezier in het werk. Bij zijn collega's en leidinggevende ontstond het beeld dat hij met name zijn eigen belangen voorop stelde en beperkt samenwerkte. En dit is juist waar hij zichzelf zo sterk in acht.

Werken aan de onderliggende dynamiek

Mijn conclusie in dit verhaal is dat het gedrag in het MT van de DC dus niet voortkomt uit een gebrek aan competenties of vaardigheden. Hij kan zeer empatisch zijn en prima met de belangen van de ander rekening houden. Hij wordt echter geraakt in een waarde (samenwerken, eerlijkheid, oprechtheid, lef) waardoor hij niet meer effectief kan handelen. Opnieuw kijken naar de verschillen in zijn eigen rolopvatting als collega of leidinggevende leverde al wat ruimte op om anders te reageren in bepaalde situaties. Een blik in zijn systeem van herkomst levert waarschijnlijk nog diepgaandere inzichten op waarom deze waarden zo van belang zijn voor hem en kan hem wellicht helpen om iets meer ruimte te ervaren waardoor hij beter kan putten uit de vermogens en vaardigheden die hij allang tot zijn beschikking heeft. 

Dus training kan Midden managers zeker ondersteunen, maar vaardigheidstraining is in veel gevallen niet de oplossing.