Een
voorbeeld uit mijn eigen praktijk. Toen ik het bureau waar ik als trainer en
adviseur werkte verliet om mijn eigen bedrijf te starten en mij actief klanten
ging benaderen, vertelde de eigenaar van dat bureau dat zij het zo frustrerend
vond om te zien dat elke adviseur die de organisatie verliet om voor zichzelf
te beginnen opeens zeer commercieel ging handelen. Veel meer dan toen deze nog
‘in dienst was’.
Persoon,
Rol en (organisatie)Systeem
De gedacht die aan deze methodiek ten grondslag ligt is dat de drie
elementen Persoon, Systeem en Rol elkaar beïnvloeden. De Rol kun je zien als
het punt waar Persoon en het (organisatie)Systeem bij elkaar komen. De rol die
iemand invulling geeft komt voort uit het interne beeld van die rol (de
verwachtingen en overtuigingen die iemand heeft) en de rol die het systeem of
de organisatie ‘verwacht’ van de medewerker. Deze beelden of verwachtingen kun
je op verschillende niveau’s onderzoeken. Meer aan de oppervlakte gaat het over
functiebeschrijvingen en andere formele afspraken. Op een dieper niveau gaat
het over belangrijke waarden van de persoon en de meer systemische dynamiek in
de organisatie. Door hier inzicht in te krijgen wordt vaak helder waarom een
bepaalde situatie zo lastig te veranderen is en zichzelf in stand houdt.
Casus: Binnen
versus Buiten
In een middelgrote organisatie die apparatuur aan grootwinkelbedrijven
verkoopt klagen de Binnendienst medewerkers over de ‘onmogelijke’ afspraken die
de Buitendienst maakt met klanten. Ondanks de duidelijk richtlijnen over kosten
en levertijd, moet er altijd even iets tussendoor, toch met een andere
specificatie, toch wat meer korting. En ondanks het geklaag blijft de situatie
zoals het is. Buiten heeft als formele rol: producten verkopen en
orderinformatie aanleveren aan Binnen zodat zij de orders kunnen verwerken.
Informele rolopvatting: zo veel mogelijk verkopen en ‘we doen alles voor de klant’. Binnen
heeft als formele rol: orders nauwkeurig verwerken en klanten met vragen
daarover te woord staan. Informele rolopvatting: de administratie moet kloppen
en ‘wij fixen het we weerl’.
De situatie leidde tot veel ongenoegen bij de
medewerkers, zowel van de Binnen- als Buitendienst. Beide afdelingen hebben een
deelverantwoordelijkheid in het verkoopproces en de scheiding daarvan houdt
deze situatie in stand. Dit was een bekend verschijnsel in deze organisatie,
waar vanuit de top van de organisatie vaak de 'verdeel en heers' strategie werd toegepast.
De oprichter-eigenaar runde de organisatie nog steeds op de manier waarop hij
het jaren geleden groot maakte. Hij zette ieder onder druk om optimaal te presteren op zijn eigen deelterrein. Dit leverde veel druk op het middenmanagent. De
manager van de Binnendienst kon de situatie niet veranderen en ging weg.
De vervanger was een regiomanager uit de Buitendienst. Omdat de Verkoopdirecteur wel verwachtte dat het een lastige klus voor hem werd, heb ik de nieuwe
manager een periode gecoacht. Ik moet zeggen dat ik er, in eerste instantie
ook een hard hoofd in had. Ik voorzag een cultuurclash, want de nieuwe manager
(persoonlijkheid...) was succesvol als salesmanager, mede vanwege zijn klantgerichtheid,
enthousiasme en doorzettingsvermogen.
Wat hij deed, was de rol van de binnen en buitendienst iets veranderen.
Hij wilde de binnendienst een grotere rol in de ‘verkoop’ geven door eenvoudige
verkoopvragen rechtstreeks door de binnendienst te laten afhandelen. Deze taak
nam hij weg bij de buitendienst. Hij maakte de twee afdelingen daarmee meer
afhankelijk van elkaar en zorgde voor meer verbinding. Omdat hij zich goed in
de belangen van Buitendienst en Verkooporganisatie als het geheel kon verplaatsen
kreeg hij dit zonder veel gemor voor elkaar.
De Binnendienst kwam op een andere manier in contact met de klant
waardoor hun rol veranderde. Bovendien organiseerde de nieuwe manager
informatiedagen zodat de rest van de organisatie kennis kon maken met (het werk
van) de binnendienst. Na een schuchter begin, presenteerden de
binnendienstmedewerkers zich met steeds meer enthousiasme en groeide hun ‘verbindende rol’
binnen de organisatie. De trots en het enthousiasme van de medewerkers groeide
met de dag en de mate van zelforganisatie nam ook toe. Ook de assertiviteit
richting zowel klanten als Buitendienst nam toe.
Complexe
situatie in beweging krijgen
Voor mij is dit een mooi voorbeeld waarin ingrepen op het niveau van het
systeem en de rol grote gedragsveranderingen teweeg brachten, zonder
gedragstraining of andere opleidingen. Middenmanagement heeft de positie om
deze verbindende acties uit te voeren in hun organisatie. Dat is de Kracht van
het Midden.
Organisatie Rol Analyse kan goed in een intervisievorm uitgevoerd worden
en zo een team helpen om een complexe ongewenste situatie te onderzoeken en in
beweging te krijgen.
* De methodiek van
Organisatie Rol Analyse is onder redactie van o.a. Professor Susan Long, John.
Newton en Burkard Sievers beschreven in het boek: Coaching in-Depth: the
Organisational Role Analysis Approach. ISBN 18573286 Karnac books London
2006.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten