Nieuwe training 'Kracht van het Midden'

Inleiding

Mensen op ‘Midden-posities’ in organisaties, zoals teamleiders, coördinatoren en midden managers, bevinden zich vaak in een complex en ingewikkeld krachtenveld. Zij ervaren veel verantwoordelijkheid en beperkte bevoegdheid. Daarbij hebben ze te maken met veel betrokkenen met veelal tegengestelde belangen en de taak waar ze voor staan lijkt vaak paradoxaal. Hun opdracht is zelden helder en eenduidig (laat staan SMART) en hun invloed moeten ze vaak op een meer informele manier uitoefenen.

Resultaten

Na de training kun je:

·       Meer invloed uitoefenen op het krachtenveld om je heen.

·       Effectiever omgaan met de verschillende belangen die er tegelijkertijd bestaan.

·       Je belemmerende (communicatie) patronen herkennen en hier anders mee omgaan.

·       De regelruimte in jouw rol beter benutten zodat je niet klem komt te zitten.

Opbouw

Voorafgaand aan de training bespreekt iedere deelnemer met de trainer individueel de resultaten van een 360 graden feedback onderzoek. Hiermee verzamelen we beelden vanuit de vier perspectieven over jouw functioneren als Midden.

 

Tijdens de training staat het krachtenveld van Top, Onder, Collega’s en Externen waar Midden zich voortdurend in bevindt centraal. We onderzoeken de dynamiek in dit krachtenveld aan de hand van praktijkvoorbeelden en je eigen casuïstiek.

Naast een beter inzicht in de dynamiek en patronen die spelen, krijg je concrete handvatten, toepasbaar in jouw specifieke situatie. Hierdoor krijg je meer ruimte krijgt om jouw rol in je organisatie op een prettige en professionele manier uit te oefenen.

Praktisch

De training vindt plaats op 14 en 15 mei 2013, in Duinzigt Oegstgeest. De kosten voor deze 2-daagse training zijn € 695,- excl. btw. Dit is inclusief het uitvoeren en individueel nabespreken van het 360 graden onderzoek. 

Voor aanmelding of meer informatie: martijn@druide-leren.nl of www.krachtvanhetmidden.nl

Kennismaken met training 'Invloed vanuit het midden'

Inleiding

Mensen op ‘Midden-posities’ in organisaties, zoals teamleiders, coördinatoren en midden managers, bevinden zich vaak op een schakelpunt in een complex en ingewikkeld krachtenveld. Zij ervaren veel verantwoordelijkheid en beperkte bevoegdheid. Daarbij hebben ze te maken met veel betrokkenen met veelal tegengestelde belangen. Hun opdracht is zelden helder en eenduidig (laat staan SMART) en hun invloed moeten ze vaak op een meer informele manier uitoefenen.

De training

Tijdens de training staat het krachtenveld van Top, Onder, Collega’s en Externen waar Midden zich voortdurend in bevindt centraal. Aan de hand van een ManagementGame breng je op een interactieve manier je eigen krachtenveld en de effectiviteit van jouw interactie hiermee in kaart.

In actieve intermezzo’s leer je je invloed in dit krachtenveld te vergroten. Je krijgt tools aangeboden om effectief om te gaan met belangentegenstellingen en helder te zijn in de communicatie met je omgeving.

Kortom, een praktische training die je helpt het krachtenveld beter te beïnvloeden zodat je jouw rol als Middenmanager effectiever en met meer plezier invult.

Praktisch

Op 5 maart kun je tegen een gereduceerd tarief kennismaken met dit programma. De kosten voor deelname aan deze dag zijn € 95,- excl. btw. De training vindt plaats bij Duinzigt, Rhijngeesterstraatweg 40D in Oegstgeest en duurt van

9.30 tot 16.00.

Neem voor aanmelding of vragen contact op via martijn@druide-leren.nl. Meer informatie op www.krachtvanhetmidden.nl.

Rol als verandermechanisme

In de dynamiek van de middenpositie is de rol die iemand inneemt een boeiende verschijnsel. In de Organisatie Rol Analyse* gaat men er zelfs van uit dat het veranderen van (het beeld) van de eigen rol de beste manier is om gedrag van een medewerker te veranderen. Effectiever dan het veranderen van persoonlijke voorkeuren van de persoon. Als voorbeeld, zodra iemand vanuit de rol van medewerker leidinggevende wordt, gaat hij ‘als vanzelf’ medewerkers aanspreken of beoordelen, terwijl diegene dat als collega waarschijnlijk niet deed. 

Een voorbeeld uit mijn eigen praktijk. Toen ik het bureau waar ik als trainer en adviseur werkte verliet om mijn eigen bedrijf te starten en mij actief klanten ging benaderen, vertelde de eigenaar van dat bureau dat zij het zo frustrerend vond om te zien dat elke adviseur die de organisatie verliet om voor zichzelf te beginnen opeens zeer commercieel ging handelen. Veel meer dan toen deze nog ‘in dienst was’.

Persoon, Rol en (organisatie)Systeem

De gedacht die aan deze methodiek ten grondslag ligt is dat de drie elementen Persoon, Systeem en Rol elkaar beïnvloeden. De Rol kun je zien als het punt waar Persoon en het (organisatie)Systeem bij elkaar komen. De rol die iemand invulling geeft komt voort uit het interne beeld van die rol (de verwachtingen en overtuigingen die iemand heeft) en de rol die het systeem of de organisatie ‘verwacht’ van de medewerker. Deze beelden of verwachtingen kun je op verschillende niveau’s onderzoeken. Meer aan de oppervlakte gaat het over functiebeschrijvingen en andere formele afspraken. Op een dieper niveau gaat het over belangrijke waarden van de persoon en de meer systemische dynamiek in de organisatie. Door hier inzicht in te krijgen wordt vaak helder waarom een bepaalde situatie zo lastig te veranderen is en zichzelf in stand houdt.

Casus: Binnen versus Buiten

In een middelgrote organisatie die apparatuur aan grootwinkelbedrijven verkoopt klagen de Binnendienst medewerkers over de ‘onmogelijke’ afspraken die de Buitendienst maakt met klanten. Ondanks de duidelijk richtlijnen over kosten en levertijd, moet er altijd even iets tussendoor, toch met een andere specificatie, toch wat meer korting. En ondanks het geklaag blijft de situatie zoals het is. Buiten heeft als formele rol: producten verkopen en orderinformatie aanleveren aan Binnen zodat zij de orders kunnen verwerken. Informele rolopvatting: zo veel mogelijk verkopen en ‘we doen alles voor de klant’. Binnen heeft als formele rol: orders nauwkeurig verwerken en klanten met vragen daarover te woord staan. Informele rolopvatting: de administratie moet kloppen en ‘wij fixen het we weerl’. 

De situatie leidde tot veel ongenoegen bij de medewerkers, zowel van de Binnen- als Buitendienst. Beide afdelingen hebben een deelverantwoordelijkheid in het verkoopproces en de scheiding daarvan houdt deze situatie in stand. Dit was een bekend verschijnsel in deze organisatie, waar vanuit de top van de organisatie vaak de 'verdeel en heers' strategie werd toegepast. De oprichter-eigenaar runde de organisatie nog steeds op de manier waarop hij het jaren geleden groot maakte. Hij zette ieder onder druk om optimaal te presteren op zijn eigen deelterrein. Dit leverde veel druk op het middenmanagent. De manager van de Binnendienst kon de situatie niet veranderen en ging weg.

De vervanger was een regiomanager uit de Buitendienst. Omdat de Verkoopdirecteur wel verwachtte dat het een lastige klus voor hem werd, heb ik de nieuwe manager een periode gecoacht. Ik moet zeggen dat ik er, in eerste instantie ook een hard hoofd in had. Ik voorzag een cultuurclash, want de nieuwe manager (persoonlijkheid...) was succesvol als salesmanager, mede vanwege zijn klantgerichtheid, enthousiasme en doorzettingsvermogen.

Wat hij deed, was de rol van de binnen en buitendienst iets veranderen. Hij wilde de binnendienst een grotere rol in de ‘verkoop’ geven door eenvoudige verkoopvragen rechtstreeks door de binnendienst te laten afhandelen. Deze taak nam hij weg bij de buitendienst. Hij maakte de twee afdelingen daarmee meer afhankelijk van elkaar en zorgde voor meer verbinding. Omdat hij zich goed in de belangen van Buitendienst en Verkooporganisatie als het geheel kon verplaatsen kreeg hij dit zonder veel gemor voor elkaar.

De Binnendienst kwam op een andere manier in contact met de klant waardoor hun rol veranderde. Bovendien organiseerde de nieuwe manager informatiedagen zodat de rest van de organisatie kennis kon maken met (het werk van) de binnendienst. Na een schuchter begin, presenteerden de binnendienstmedewerkers zich met steeds meer enthousiasme en groeide hun ‘verbindende rol’ binnen de organisatie. De trots en het enthousiasme van de medewerkers groeide met de dag en de mate van zelforganisatie nam ook toe. Ook de assertiviteit richting zowel klanten als Buitendienst nam toe.

Complexe situatie in beweging krijgen

Voor mij is dit een mooi voorbeeld waarin ingrepen op het niveau van het systeem en de rol grote gedragsveranderingen teweeg brachten, zonder gedragstraining of andere opleidingen. Middenmanagement heeft de positie om deze verbindende acties uit te voeren in hun organisatie. Dat is de Kracht van het Midden.

 

Organisatie Rol Analyse kan goed in een intervisievorm uitgevoerd worden en zo een team helpen om een complexe ongewenste situatie te onderzoeken en in beweging te krijgen.

* De methodiek van Organisatie Rol Analyse is onder redactie van o.a. Professor Susan Long, John. Newton en Burkard Sievers beschreven in het boek: Coaching in-Depth: the Organisational Role Analysis Approach. ISBN 18573286 Karnac books London 2006.

Is training voor midden managers wel nodig?

 

Veel training voor Middenmanagers is gericht op het leren van verschillende leiderschapsstijlen en het aanleren van nieuwe vaardigheden. Maar is dat nu wel nodig om te investeren in het aanleren van vaardigheden. Missen, zeker de meer ervaren middenmanagers, deze competenties werkelijk?

Een praktijkverhaal die mij inspireerde om mij op Midden managers te gaan richten.

Lessen uit een 360 graden feedback onderzoek
In de vele 360 graden feedback onderzoeken die ik heb nabesproken met leidinggevenden viel het mij op dat bepaalde competenties die door een bepaalde groep respondenten als zwak werd benoemd, door een andere groep juist als sterk werd beoordeeld. Een Districtschef (DC) uit een politiekorps werd bijvoorbeeld door zijn collega’s (uit zijn MT) als weinig empatisch en vrij ontactvol gezien. Hij werd als drammerig en weinig flexibel ervaren. 
Zijn medewerkers en externe respondenten ervaarden hem juist als invoelend en gericht op samenwerking. Zij waardeerden juist zijn betrokken houding.

De DC gaf aan dat hij dit beeld wel herkende. Hij vond het zijn taak om er te zijn voor zijn medewerkers, zeker als zij ergens mee zaten. Hij waardeerde hun vakmanschap en delegeerde met een gerust hart belangrijke taken aan hen. 

De externen (in dit geval een burgemeester en een Officier van Justitie, de zgn ‘Driehoek’) ervaarden hem als gericht op samenwerking, waarbij hij zich zeer goed kon verplaatsen in de belangen van de anderen, zonder zijn eigen (politie) belang uit het oog te verliezen. Zijn daadkracht scoorde nog steeds goed.

Negatieve spiraal
Wat gebeurde er nu zodra hij met zijn collega’s in contact kwam. Hij vertelde dat hij wel wat ‘vond’ van zijn MT collega’s. Ze waren in zijn ogen alleen gericht op hun eigen team en als het op afspraken nakomen aankwam, zeiden ze altijd ‘ja’ in de MT vergadering maar deden ze ‘Nee’. Ze liepen weg voor lastige beslissingen. En hun leidinggevende, de directeur Politie, liet het gewoon gebeuren. Die was alleen maar met bestuurlijke zaken bezig.

Dit maakte dat de DC naar zijn collega's snel geïrriteerd was, kortaf reageerde en zich nauwelijks nog verplaatste in de positie of belangen van de ander. Dit leverde het beeld van een knorrige, drammerige collega op, die daardoor veel van zijn invloed in het MT kwijtraakte en bovendien het plezier in het werk. Bij zijn collega's en leidinggevende ontstond het beeld dat hij met name zijn eigen belangen voorop stelde en beperkt samenwerkte. En dit is juist waar hij zichzelf zo sterk in acht.

Werken aan de onderliggende dynamiek

Mijn conclusie in dit verhaal is dat het gedrag in het MT van de DC dus niet voortkomt uit een gebrek aan competenties of vaardigheden. Hij kan zeer empatisch zijn en prima met de belangen van de ander rekening houden. Hij wordt echter geraakt in een waarde (samenwerken, eerlijkheid, oprechtheid, lef) waardoor hij niet meer effectief kan handelen. Opnieuw kijken naar de verschillen in zijn eigen rolopvatting als collega of leidinggevende leverde al wat ruimte op om anders te reageren in bepaalde situaties. Een blik in zijn systeem van herkomst levert waarschijnlijk nog diepgaandere inzichten op waarom deze waarden zo van belang zijn voor hem en kan hem wellicht helpen om iets meer ruimte te ervaren waardoor hij beter kan putten uit de vermogens en vaardigheden die hij allang tot zijn beschikking heeft. 

Dus training kan Midden managers zeker ondersteunen, maar vaardigheidstraining is in veel gevallen niet de oplossing.

Hoe krijg je je probleem op tafel bij je Top manager

Wat wil een drukke topmanager? Vooral geen gedoe, of in ieder geval niet meer gedoe dan er al is. Dus als een middenmanager met een probleem komt is de eerste neiging om het probleem zo snel mogelijk van tafel te krijgen. Dit is een bijna onbewuste reactie, die bijna nooit gericht is tegen de middenmanager persoonlijk, maar voor de middenmanager vaak wel zo overkomt. Dit maakt het een lastige situatie die vaak tot een ‘self fulfilling prophecy’ leidt. “Zie je wel dat hij geen tijd voor me heeft, geen keuzes maakt, geen prioriteiten stelt”, etc.

Risicovolle strategie

In mijn ervaring heeft de middenmanager een aantal risicovolle strategieën waarmee hij probeert om zijn probleem op tafel te krijgen:

1.     Ja, maar … De middenmanager krijgt als reactie op zijn vraag een aantal kritische vragen of tegenargumenten te horen. De Middenmanager ervaart dat zijn probleem niet erkend wordt. De argumenten van de top doen in zijn ogen net niet terzake, er is meer over te zeggen, dus reageert hij met Ja, dat is zo, maar … Het probleem met deze reactie is dat dit, afhankelijk van de toon, door de topmanager als eigenwijs, zeuren of als strijd (wie heeft er gelijk) ervaren wordt. Dit kost je als middenmanager punten en je gaat het zeker niet winnen.

2.     Help me….. Een manier om toch de aandacht te krijgen is hulp vragen. Dit kan soms werken, bijvoorbeeld als jij als middenmanager nog in een leerfase zit, omdat je net deze functie bekleedt. Of als de top zich realiseert dat het probleem hem ook raakt en jij een terecht beroep op hem doet om op zijn niveau een bijdrage aan het oplossen van het probleem te leveren. Bijvoorbeeld: Jij hebt de opdracht om een organisatie brede aanpak te implementeren en een collega uit een andere Business Unit levert zijn bijdrage niet.  Hij gebruikt als argument dat zijn baas (collega van topmanager) andere prioriteiten stelt. Daardoor komt jouw deadline in gevaar.
In andere gevallen loop jij het risico dat de topmanager jouw kwaliteiten in twijfel gaat trekken, of jou gaat helpen op een manier die jij helemaal niet wilt. “Oh, dat moet je gewoon zo en zo doen… “. Realiseer je dat een topmanager je altijd ook beoordeelt op wat je vertelt over je aanpak en twijfels, al gebeurt dit op een bijna onbewust niveau.

1.     Klagen…. Als middenmanager zit in een lastige positie. Je zit er letterlijk tussen, ook tussen de (machts)spelletjes die gespeeld worden en de verschillende belangen die ieder heeft. Als je hierover gaat klagen bij jouw top, ook al zijn je argumenten wellicht terecht, wordt dat door de topmanager vaak ervaren als verschuilen achter de ander en als ‘slap’ optreden. Dit verslechtert jouw positie in de ogen van de topmanager.

Probleem met een oplossing

Wat kun je wel doen om met een probleem bij de top op de agenda te komen:

1.     Zorg dat je overzicht hebt over het probleem en de consequenties. Wie zijn de belangrijke spelers en wat zijn hun belangen. Het helpt als je zoveel mogelijk de belangen van de top zelf voor ogen hebt. Dit maakt dat je als partner met de topmanager mee kan denken over het probleem.

2.     Zorg dat de topmanager het probleem ook als zijn probleem ervaart. De top heeft eigenlijk altijd te veel problemen. Je moet dus zorgen dat jouw probleem boven in dit lijstje komt, anders krijgt het onvoldoende aandacht. Dit betekent dat je vrij stevig moet duidelijk maken dat niet allen jij, maar ook de top een probleem heeft. Met name bij erg taakgerichte topmanagers vinden veel middenmanagers dit een lastige opgave.

3.     Als het mogelijk is, zorg dat je een of meerdere oplossing(en) hebt. Als deze oplossing de top geen andere problemen oplevert krijg je er waarschijnlijk snel de handen voor op elkaar. Benut dit moment om de top ook te vragen hun bijdrage te leveren aan deze oplossing. Vaak zijn ze zeker bereid daartoe. Je hebt ze tenslotte net weer verlost van een probleem!

4.     Als er niet direct een oplossing voor handen is, zorg dan dat je samen met je topmanager naar het probleem kan kijken als twee belanghebbenden.
“Hoe kunnen wij dit vraagstuk oplossen en wat zijn de consequenties van mogelijke oplossingen”. Het helpt als het probleem niet tussen jullie in ligt, want dan gaat het snel weer over op wiens bordje het probleem ligt. Beter is om, bij wijze van spreken, naast elkaar te zitten en samen naar het probleem te kijken dat daar op tafel ligt.

Drie benaderingen

Transactionele Analyse: Het grote verschil in de aanpakken die niet werken en de aanpak die beter werkt is de positie die jij inneemt als middenmanager. Vanuit de Transactionele Analyse kun je de niet werkende aanpakken bestempelen als een Ouder (strijd) of Kind (slachtoffer of eigenwijs) positie. Consequent Volwassen positie uit de TA innemen maakt dat je de kans op een ‘strijd’ of ‘hulp’-reactie van de top beperkt.

Roos van Leary: Vanuit het perspectief van Leary zie je meer dynamiek, want het op de agenda krijgen van het probleem vraagt een stevige Boven stijl. Zodra de top het probleem erkent moet je verschuiven naar een meer Onder Samen positie om de top uit te nodigen tot het pakken van zijn verantwoordelijkheid rond het probleem en samen over de belangen en mogelijke problemen te spreken. 

Systemisch: Vanuit een meer systemisch perspectief is van groot belang dat de top een actieve en steunende houding van midden ervaart. Dit doet midden door duidelijk zijn rol te pakken en vanuit een organisatiebreed perspectief de problemen op te pakken.

Het moet duidelijk zijn dat de middenmanager zijn eigen mogelijkheden in zet (wat heb je zelf al gedaan om het probleem op te lossen?) en de top in positie houdt (Ik kan dit probleem vanuit mijn positie niet oplossen, ik vraag jou om vanuit jouw positie je invloed uit te oefenen om dit probleem op te lossen).

Het oerconflict in organisaties

(Bewerkt artikel van Willem Mastenbroek, eerder geplaatst op www.managementsite.nl)

Binnen veel organisaties speelt de spanning ‘hoog’ versus ‘laag’. Ik noem dit wel eens het ‘oerconflict’ omdat het bijna altijd de onderlinge verhoudingen onder druk zet. Inzicht in dit oerconflict verklaart veel, oa het vastlopen van veranderingen en allerlei geharrewar in organisaties.

Kennis van het oerconflict

Een typisch voorbeeld van kennis die te weinig aandacht krijgt vind ik de kennis van het ‘oerconflict’.

Voorbeelden zijn “De werkvloer is niet in beweging te krijgen; altijd maar dat wantrouwen” en “De OR wil het gewoonweg niet snappen; je moet het wel 100 keer uitleggen.” Sommige van deze beelden gaan een eigen leven leiden en komen zelfs terecht in de serieuze managersliteratuur zoals: “Het middenkader is de ‘leemlaag’ waar alles in vastloopt.”

Ook voor de professionals aan de voet van een organisatie zijn doorgaans genoeg dingen te vinden die een stereotype beeldvorming, maar dan over de leiding, mogelijk maken: “Ze zijn alleen maar bezig met controles, regels en protocollen” en “Ze maken je gek met hun modellen en systemen.”

Dynamiek van macht en afhankelijkheid

Het betreft reacties die machteloosheid en boosheid tonen. Reacties die zich richten op de bureaucratische rompslomp, de schaalvergroting en de afstand ten opzichte van de leiding die maar bezig lijkt met modellen, beheerssystemen en externe contacten. Alle kans dus op een cynische houding, niet alleen van de werkvloer maar ook van het management.

Door de dynamiek eigen aan de relatie hoog versus laag worden maatregelen en onvermijdelijke incidenten al gauw uitvergroot tot negatieve beelden over en weer.

Zo ontstaan er zichzelf versterkende spiralen van negativisme. Heel vaak zie ik deze spiralen ontstaan in de relatie hoofdkantoor – vestigingen, in de relatie staf – lijn en in de relatie management – medewerkers. Aan beide kanten wel te verstaan! De uitkomsten zijn groot ongenoegen over en weer en ‘blame the other for your own problems’. Lastig om te doorbreken; ‘feelings are facts’, nietwaar.

Wat doen met het oerconflict?

Het doorbreken van het oerconflict heeft alles te maken met het vermogen van mensen om verantwoordelijkheid te nemen voor hun rol in de relatie. Dat wil zeggen het niet langer af te wentelen op de ander. Bazen moeten zich afvragen hoe hun communicatie met volgende echelons verloopt en wat ze precies doen of niet doen om stereotype beeldvorming te voorkomen. Medewerkers moeten de valkuilen die hier liggen onderkennen en minder gemakkelijk toegeven aan een houding van “Ze snappen er niets van”. En zich veel eerder afvragen: “Hoe kunnen wíj er dan voor zorgen dat het beter gaat”.

Ik ben het helemaal eens met deze observaties van Willem. Vervolgens gaat hij in op Emotiemanagement en het voeren van een goed gesprek tussen de lagen als manier om met dit oerconflict om te gaan. In de kern deel ik dat, en tegelijkertijd: als de oplossing zo eenvoudig was, was het probleem al eerder opgelost. Blijkbaar zit er een dieper, meer complex vraagstuk onder.

Inzicht in de dynamiek

Volgens mij bieden de Transactionele Analyse en het Systemisch Werk manieren van kijken die recht doen aan deze complexiteit. Veel van het gedrag dat Willem beschrijft is te duiden als 'Drama'. Gedrag vanuit een vervormde Ouder of Kind egopositie. Een voorbeeld dat Willem aanhaalt uit een ander bron is een sprekend voorbeeld de 'Aanklager':

In het FD schrijft Marjon Oosterhout over ‘Goede leiders of goede volgers’ Ze maakt melding van onderzoek dat uitwijst dat ondergeschikten bijzonder kritisch zijn over hun leiders. In dat verband noemt Oosterhout het MD programma bij Shell. Dit kent 3 niveaus. “Tijdens programma’s voor niveau 3 werd er geklaagd over de niveaus 2 en 1. In programma’s voor niveau 2 werd er geklaagd over niveau 1, niveau 1 was kritisch over de absolute top.” Oosterhout vraagt zich af: “We hebben het hier over intelligente, succesvolle en goedwillende mensen met de beste intenties. “Het meest verbazingwekkende is dat bijna alle respondenten zelf ook leiding geven.”

Inzicht in het principe van de Dramadriehoek en de Succesdriehoek en de concrete ervaring hoe je dit kunt inzetten helpt om uit het Drama te stappen en meer invloed te hebben op de ander. 

Vervolgens gaat het ook om de kracht van het systeem te erkennen. Als enkele Middenmanager bij Shell kun jij niet de hele cultuur veranderen. Je kunt je wel bewust zijn van jouw plek in het systeem en deze ook echt innemen. Van hieruit kun je de invloed uitoefenen die je wel hebt. 

 

Hoogleraar Mirko Noordegraaf over de 'kracht van het midden'

De manager in het onderwijs is een boeman geworden. En dat is niet terecht, zegt de hoogleraar publiek management Mirko Noordegraaf van de Universiteit Utrecht. Al zouden managers wel wat meer mogen opkomen voor hun docenten. “Als managers hun rug rechter hadden gehouden, waren er een stuk minder vernieuwingen over het onderwijs uitgestort.”

Is de manager een boeman geworden?

Er is ook veel veranderd in de wereld, en veel mensen zien dat als een achteruitgang. En natuurlijk doen managers soms ook gekke dingen. Ik zeg niet dat ze hun positie misbruiken, maar ze gaan er soms wel slecht mee om. Als je allerlei instrumenten die voor het bedrijfsleven zijn ontwikkeld gaat gebruiken in het onderwijs, als je de leraar een ‘facilitator’ of ‘productiefactor’ gaat noemen... Ja, dan gaat het mis.”

Maar hebben managers de problemen in het onderwijs ook veroorzaakt?

“Nee, al zijn de echte oorzaken moeilijk vast te stellen. Stel dat de kinderen slechter zijn gaan schrijven, dat ze meer fouten maken met ‘d’, ‘t’ en ‘dt’. Komt dat door de managers, of is er meer aan de hand? Is er misschien een nieuwe generatie kinderen opgekomen die de taal anders gebruikt, met al dat sms’en? Ik denk het laatste.”

En de rol van de politiek?

De politiek zou terug moeten in haar hok en zou de scholen en de leraren meer hun gang moeten laten gaan. Dat is een mooi idee, maar het slaat nergens op. Want politiek laat zich niet intomen. Politici worden gedreven door idealen en emoties, en gaan per definitie hun eigen gang. Als je leraren meer autonomie wilt geven moet er juist een tussenlaag zijn die hen beschermt tegen de grillen van de politiek. Dat zouden de managers kunnen doen. Als het onderwijs de afgelopen decennia wat krachtiger managers had gehad, waren er vanuit de politiek een stuk minder vernieuwingen doorgedrukt.”

Moeten managers dienend zijn?

“Ja, maar aan wie? In de eerste plaats aan de docenten. Een manager kan als hitteschild dienen en zorgen dat de leraar – als professional - niet teveel wordt lastiggevallen met zaken van buitenaf. Maar een manager is ook dienend aan de leerling, en aan het algemeen belang. Stel dat er bijvoorbeeld een hele goede nieuwe ontwikkeling zijn intrede doet in het onderwijs. De leerling weet het niet, de docent wel, maar die ziet die ontwikkeling misschien niet zitten. Dan kan een manager toch proberen die ontwikkeling in zijn school van de grond te krijgen. Dat is precair, maar een goede manager kan met die verschillende belangen omgaan.”

Daar is veel tact voor nodig.
‘Als een manager binnenkomt, moet hij interesse en betrokkenheid voor de organisatie tonen, met subtiele interventies kan hij laten zien dat het menens is Vergelijk het bijvoorbeeld met de komst van een nieuwe minister op een ministerie. Als die binnenkomt en eigenwijs dingen anders doet, dan heeft dat een negatief effect in de hele organisatie. Dat kan in het kleine zitten, in een verkeerde toon. Het is vaak heel subtiel en gaat als een rimpeling door de organisatie.’

En een slechte manager?

“Een slechte manager probeert ontwikkelingen uit het bedrijfsleven zomaar door te voeren in het onderwijs. Die heeft op zijn MBA-studie geleerd over het INK- kwaliteitsmodel. En die zegt tegen zijn docenten dat ze een aantal zaken anders moeten aanpakken, zodat de school hoger scoort in dat model. Dan heb je dus een probleem. Want een leraar kan niets met zo’n steriel model, die staat elke dag gewoon voor de vraag hoe hij kwaliteit levert in zijn eigen klas. Als je dat als manager niet snapt, wordt het moeilijk.”

En goede managers leveren weerwoord aan de politiek?

“Goede managers gaan de barricaden op, en zeggen zo nodig tegen de politiek dat iets gewoon niet kan. Dat is buitengewoon lastig, want dat wordt je door de politiek niet in dank afgenomen. Een mooi voorbeeld is de directeur van een Riagg die de nieuwe elektronische kinddossiers ‘Stalinistisch’ noemde. Die directeur kreeg grof politiek geweld over zich heen, van de wethouder tot de minister. Maar je moet als manager toch opkomen voor professionals, al dan niet via je brancheorganisatie.”

Dat laatste gebeurt nog te weinig?

“Managers, bestuurders en hun organisaties zijn nog te vaak volstrekt afwezig in het debat over onderwijsvernieuwingen. Terwijl de manager heel veel kan betekenen voor de docent. Managers en leraren zouden een pact moeten sluiten. Hun onderlinge strijd moet maar eens afgelopen zijn: managers en leraren hebben elkaar nodig om te voorkomen dat de politiek een te sterke greep houdt op het onderwijs.”

(bron: het onderwijsblad)